Konfliktmanagement – Ausweg aus der Krise

Im Arbeitsleben kommt es mitunter zu Konflikten. Sie sind nicht wünschenswert, aber oft nicht zu vermeiden. Berufliche Heerausforderungen führen nicht selten zu Stress – und wenn die Nerven blank liegen und man unter Druck steht, vergreift man sich schnell im Ton. Man sagt Dinge, die man so gar nicht meint, und eigentlich kleine Streitereien wachsen zu großen Krisen an. Für den betrieblichen Frieden ist es natürlich am besten, wenn Streitigkeiten gar nicht erst entstehen. Da sie sich aber nicht immer vermeiden lassen, ist es wichtig, bestehende Konflikte zu lösen. Ein gutes Konfliktmanagement hilft dabei, Lösungen zu finden und Krisen zu meistern.

Deeskalation ist die Hauptaufgabe von Konfliktmanagement: Streitigkeiten oder gar unterschwellig gärende Feindschaften dürfen nicht einfach ausgesessen werden. Denn sie beeinflussen nicht nur die Stimmung im Betrieb, sondern auch die Produktivität des Unternehmens – daher ist eine zügige Konfliktlösung gefragt. Damit aus einer sachbezogenen Diskussion kein handfester Streit wird, bietet das Konfliktmanagement Methoden, die sich in unterschiedlichen Konfliktsituationen bewährt haben. Eine Konfliktlösung durch die zerstrittenen Parteien selbst ist allerdings nicht immer möglich. In solch einem Fall sollte eine dritte Person als Mediator wirken, der darauf hinarbeitet, dass der Konflikt ohne Eskalation gelöst werden kann.

Beim Konfliktmanagement geht es aber nicht darum, einen Streit zu gewinnen oder einen sprichwörtlichen Waffenstillstand anzuordnen. Beides würde den Konflikt nur kurzzeitig unterbrechen, langfristig würde er aber wieder aufflammen. Daher arbeitet ein gutes Konfliktmanagement darauf hin, dass beide Seiten Verständnis für den anderen aufbringen und daraufhin Zugeständnisse machen. Das Konfliktmanagement ist also weniger dazu gedacht, selbst eine tatsächliche Lösung des konkreten Problems zu finden – vielmehr bietet es Strategien und Methoden, die den beiden Parteien helfen, produktiv miteinander zu kommunizieren und so ihrerseits eine Lösung für das Problem zu finden.

Wie die obigen Zeilen verdeutlichen, lässt sich das Konfliktmanagement also strenggenommen von der Konfliktlösung abgrenzen. Denn das Konfliktmanagement kommt eigentlich nur bei Situationen zum Einsatz, in denen etwas verhandelbar ist. Die Beteiligten haben unterschiedliche Interessen und nun muss verhandelt werden, inwieweit bestimmte Interessen berücksichtigt und andere aufgegeben werden. Geht es allerdings weniger um Interessen als vielmehr um grundlegende Bedürfnisse, lassen sich diese nicht verhandeln, sondern nur vermitteln. Hier setzt die Konfliktlösung an. Da beides oft zusammenhängt, ist eine klare Abgrenzung nicht immer einfach und in der Regel nutzt man in Unternehmen beide Methoden.

Vom Konfliktmanagement und der Konfliktlösung abzugrenzen ist die Konfliktregelung: Sie zielt darauf ab, möglichst schnell eine Lösung zu finden, durch die der Konflikt nicht eskaliert und die Arbeit problemlos weiterlaufen kann. Man geht dabei allerdings nicht den Ursachen des Konfliktes auf den Grund – die Konfliktregelung zielt auf diese auch gar nicht ab.

Die Konflikttransformation hingegen greift das Problem von genau der anderen Seite an: Durch diese Methode sollen langfristige Lösungen gefunden werden. Man arbeitet daher weniger am konkreten Fall, sondern verändert vielmehr den Kontext, der zu Konflikten führen kann. Man versucht also die Gesamtsituation zu verbessern, damit Konflikte gar nicht erst entstehen. Die potenziellen Konfliktparteien sollen dabei aber dennoch involviert sein, um eine für alle akzeptable Umgebung zu schaffen.

Möchte man etablierte Strategien zur Konfliktlösung anwenden, sollte man erst einmal verstehen, was eigentlich ein Konflikt ist. Denn: Nicht jeder Streit ist automatisch ein Konflikt. Insbesondere kleine Streitigkeiten – meist um ganz banale Dinge (wie die Temperatur im Büro) – lösen sich schnell von selbst. Wenn sich beide Parteien eigentlich wohlgesonnen sind, erreichen sie meist nach kurzer Zeit eine Einigung. Anderseits gibt es Probleme, die so tiefgreifend sind, dass sie sich eben nicht einfach so in Wohlgefallen auflösen.

Vor allem wenn unterschiedliche Werte, Ziele und Weltanschauungen aufeinanderprallen, ist ein Konflikt kaum zu vermeiden. Außerdem sind berufliche Konflikte dadurch gekennzeichnet, dass die Parteien trotz der Unstimmigkeit weiter miteinander agieren müssen. Unter Kollegen ist es nur in den seltensten Fällen möglich, sich einfach für immer aus dem Weg zu gehen und so die Konfrontation zu vermeiden.

Nicht jeder Konflikt berührt mehrere Parteien. Häufig hat ein einzelner Mitarbeiter beispielsweise ein Problem mit sich selbst – dieser Konflikt liegt also im Inneren verborgen. Wenn beispielsweise schwierige Entscheidungen getroffen werden müssen, können Mitarbeiter mit sich ringen. Solche Schwierigkeiten bei Entscheidungsfindungen resultieren oft daraus, dass beide Wahlmöglichkeiten gleich gut oder gleich schlecht erscheinen – oder aber sowohl Vor- als auch Nachteile mit sich bringen. Auch wenn diese Form eines Konfliktes nur selten zu Streitigkeiten führt, schafft sie doch Probleme. Ein Kollege, der mit sich hadert, Urteile heraus zögert und darunter leidet, schadet langfristig nicht nur sich selbst, sondern dem gesamten Betrieb.

Wo Menschen aufeinandertreffen, entstehen oft kleinere oder größere Konflikte. Selbst wenn man nicht mit bösen Absichten in eine Diskussion einsteigt, können unerwartet Faktoren zu Tage kommen, die eine eigentlich harmlose Situation eskalieren lassen. Häufig entstehen Konfrontationen auch dann, wenn eigentlich keine Gründe vorliegen, sondern Streitigkeiten aufgrund von Missverständnissen entstanden sind. Solche Kommunikationskonflikte sind keineswegs selten. Um sie zu lösen, gilt es, die Kommunikationsfehler aufzudecken.

Anders sieht es aus, wenn es keinerlei rational nachvollziehbaren Gründe für den Konflikt gibt: Beispielsweise, wenn sich zwei Mitarbeiter sprichwörtlich „einfach nicht riechen können“. Manchmal entstehen Konflikte schlicht dadurch, dass unterschiedliche Persönlichkeiten aufeinanderprallen, die nicht problemlos miteinander agieren können. Solche Beziehungskonflikte liegen in der Natur des Menschen und lassen sich nur schwer vermeiden. Umso wichtiger ist es, mit einem sinnvollen Konfliktmanagement zu arbeiten, wenn zwei unterschiedliche Persönlichkeiten aufeinanderprallen.

Wenn es nicht die Persönlichkeiten sind, sind es oftmals Rollen der Beteiligten, die einen Konflikt verursachen. In einer Gruppe von Menschen, und deshalb auch in einem professionellen Team, nimmt man ganz automatisch verschiedene Rollen ein – geplant oder ungeplant. Dabei passiert es von Zeit zu Zeit, dass man in eine Rolle gedrängt wird, die einem eigentlich nicht passt (Beispiel: Aufgrund der Betriebserfahrung sieht die Geschäftsführung jemanden künftig in der Rolle eines Abteilungsleiters, der Mitarbeiter selbst misst sich aber nicht ausreichend Führungskompetenz zu). Der Mitarbeiter sieht sich selbst in einer anderen Rolle, als ihm zugeordnet wird – ein Person-Rollen-Konflikt entsteht.

Eine andere Art von Rollenkonflikt besteht darin, dass unterschiedliche Personengruppen jemanden in unterschiedlicher Rolle sehen – der Mitarbeiter kann aber nicht alle Erwartungen erfüllen, weil sich die Rollen widersprechen (Beispiel: Von einem Mitarbeiter im Kundenservice erwarten die Anrufer die bestmögliche Beratung. Der Geschäftsführer erwartet aber, dass der Angestellte unabhängig vom Kundenproblem möglichst kostenintensive Unternehmensleistungen anbietet). Auch dann besteht ein Konfliktpotenzial.

Ähnlich verhält es sich auch bei einem Machtkonflikt: Dieser entsteht oft, wenn Mitarbeiter in ähnlich hoher Position auf einmal zusammenarbeiten müssen. Es kommt zu einem Konflikt, da einer der Meinung ist, er würde hierarchisch weiter oben stehen als der andere. Diese andere Person sieht aber sich selbst als Höhergestellten. Es geht also um Einfluss, den keiner der beiden abgeben möchte.

Es können aber auch ganz rationale Gründe für einen Konflikt vorliegen. Sowohl im Freundeskreis als auch im Berufsleben können sich die Ansichten innerhalb einer Gruppe unterscheiden. Oftmals ist das Problem durch unterschiedliche Perspektiven begründet. Ein Sachkonflikt tritt also dann auf, wenn man beispielsweise unterschiedliche Lösungswege oder Ziele verfolgen möchte.

Bei einem Wertekonflikte geht es hingegen um Einstellungen und Überzeugungen der Beteiligten. Sie können oft aus Fragen wie den folgenden resultieren: Wie ist mit Situationen umzugehen? Welche Maßnahmen sind angemessen? Wenn bei der Beantwortung solcher Fragen unterschiedliche Überzeugungen zum Vorschein kommen, führt das mitunter zu Konflikten – denn niemand gibt gern seine Wertvorstellungen auf. Das macht Kompromisse schwierig. Konfliktmanagement muss in solch einem Fall eingreifen, damit die Situation nicht eskaliert.

Zunächst einmal gilt: Zuschauen und nichts tun, ist keine Lösung. Jeder Mitarbeiter (und nicht nur der Vorgesetzte) sollte reagieren, wenn er einen schwelenden Konflikt zwischen zwei Kollegen bemerkt. Wenn man nicht selbst etwas unternehmen kann oder möchte, sollte ein Verantwortlicher informiert werden. Wann ein Konflikt vorliegt, lässt sich an verschiedenen Signalen erkennen:

• Vermeidung: Die beiden Parteien gehen sich aus dem Weg und reden nicht miteinander.
• Körpersprache: Über Mimik und Gestik lassen sich Stimmungen gut ablesen. Wirkt die Körpersprache ablehnend und abwehrend, sobald bestimmte Personen zusammentreffen, liegt wahrscheinlich ein Konflikt vor.
• Distanz: Gespräche zwischen den beiden potenziellen Konfliktparteien verlaufen sehr distanziert und formell. Kontakt auf persönlicher Ebene wird vermieden.
• Ignoranz: Wenn ein Konflikt besteht, nimmt die eine Seite die andere oft nicht mehr ernst. Deshalb neigen die Parteien dann auch dazu, Entscheidungen der anderen Seite zu missachten.
• Aggressivität: Die Beteiligten reagieren gereizt bis aggressiv aufeinander. Selbst Kleinigkeiten können zur Eskalation führen.
• Gerüchte: Bestehen Konflikte schon länger, dann merkt man das oft nicht nur den Personen direkt an, sondern es kursieren auch Gerüchte im Kollegenkreis – eventuell sogar angeregt durch die Streitenden.

Solche latenten Konflikte neigen dazu, sich über die Zeit hinweg hochzuschaukeln. Damit das nicht passiert, sollte man so früh wie möglich eingreifen, wenn man einen solchen Konflikt bemerkt. Gerade in der Anfangsphase von Konflikten lassen sich diese am einfachsten auflösen, sodass es für beide Seiten ein zufriedenstellendes Ergebnis gibt. Je weiter ein Konflikt voranschreitet, desto schwieriger wird eine einvernehmliche Lösung. Höchstwahrscheinlich wird zumindest eine Seite dann mit der Klärung nicht einverstanden sein. Am Ende einer Eskalation – also einer mehr oder weniger offenen Auseinandersetzung – kann niemand mehr gewinnen. Beide Seiten haben dann schon zu große Verluste eingesteckt.

Ein klärendes Konfliktgespräch sollte frühzeitig die Situation zum Positiven wenden. Idealerweise findet dieses Gespräch unter der Beteiligung eines Dritten statt: eines Vorgesetzten, einer offizielle Vertrauensperson oder auch eines externen Konfliktmoderators. Zwei Modelle haben sich bei solchen Gesprächen bewährt: Das KULT-Modell und das Harvard-Konzept. Für beide gelten allerdings bestimmte Grundvoraussetzungen:

• Sachlichkeit: Emotionen sorgen oft dafür, dass ein Konflikt eskaliert. Deshalb sollte im Gespräch auch die Sachebene nicht verlassen werden. Persönliche Angriffe sind völlig unangebracht.
• Respekt: Auch wenn ein Streit vorliegt, sollte man den anderen mit Respekt behandeln. Das beinhaltet auch, dass man den anderen ausreden lässt.
• Kompromissbereitschaft: Wer an einem Konfliktgespräch teilnimmt, ohne den Willen, auf den anderen zuzugehen, blockiert mögliche Konfliktlösungen. Um den Konflikt beilegen zu können, sollte man nach Gemeinsamkeiten suchen und darauf aufbauen.

KULT steht für Klärung, Ursachen, Lösung und Transfer. Diese Begriffe beschreiben die einzelnen Phasen, die man in einem Klärungsgespräch nach diesem Modell durchläuft.

• Klärung: Bevor man anfängt, den Konflikt zu lösen, muss geklärt werden, worin dieser eigentlich besteht. Sollten mehrere Punkte Teil eines komplizierten Konfliktgeflechts sein, wird in diesem Schritt auch festgelegt, in welcher Reihenfolge man diese bearbeitet.
• Ursachen: Anschließend analysiert man das Problem und stellt so die Ursachen für den Konflikt heraus. Dieser Schritt kann einige Zeit andauern und auch die Mithilfe von anderen Personen kann notwendig sein. Die Beteiligten versuchen in dieser Phase, möglichst objektiv die Ursachen des Konflikts aufzudecken.
• Lösung: Hat man alle Gründe zusammengetragen, wird darauf aufbauend an einer Lösung des Konflikts gearbeitet. Alle Beteiligten einigen sich auf einen konkreten Plan, wie man den Konflikt aus der Welt schaffen kann.
• Transfer: Schließlich wird der Plan in die Tat umgesetzt. Dabei ist darauf zu achten, dass alle Parteien auch tatsächlich am Erreichen der gesetzten Ziele arbeiten. Während des Transfers können allerdings durchaus neue Konflikte entstehen, die den Vorgang von neuem beginnen lassen. Am Ende der Umsetzung soll ein Reflexionsgespräch mit den Beteiligten gewährleisten, dass künftig dieselben Ursachen nicht erneut zum Konflikt führen.

Das Harvard-Konzept beruht auf einem Projekt an der gleichnamigen Universität und wurde 1981 von Roger Fisher und William L. Lury als Buch veröffentlicht. Das Konzept zielt darauf ab, nicht nur einen Kompromiss zu finden, sondern für beide Seiten das bestmögliche Ergebnis zu ermitteln. Es soll den im Konflikt stehenden Parteien die Verhandlung untereinander erleichtern. Ein Konfliktmoderator ist nicht zwingend vorgesehen. Deshalb eignet sich das Modell sehr gut für die Konfliktlösung unter Kollegen, aber auch für Konflikte außerhalb des beruflichen Kontextes.

Das Harvard-Konzept gibt klare Vorgaben, an die man sich als Konfliktpartner halten muss:

• Immer auf der Sachebene diskutieren. Der Mensch, der hinter der Position steht, wird getrennt von der Sache betrachtet. Man gibt zwar auch den Emotionen Raum, achtet aber auf eine strikte Trennung von Gefühls- und Sachebene.
• Die Parteien sollen Interessen in den Vordergrund stellen. Dazu ist es nötig, den Konflikt zu analysieren und auf die eigentlichen Ziele der beiden Seiten herunterzubrechen. Allein dabei wird oftmals schon klar, dass sich beide Personen näher sind, als sie ursprünglich gedacht haben.
• Nun sucht man gemeinsam nach Ideen, wie der Konflikt zu lösen ist. Dabei sollen sich die Beteiligten zunächst nicht selbst beschränken, sondern jeden Einfall gedanklich durchspielen und auch mit dem anderen besprechen.
• Anschließend wird auf Grundlage von objektiven Bewertungskriterien die bestmögliche Lösung gefunden. Beide Seiten haben sich im Vorfeld auf diese Kriterien geeignet. Damit es bei einem fairen Verfahren bleibt, sollen jeweils die Vor- und Nachteile eines Lösungsweges besprochen und keine Details verheimlicht werden.

Bei der Lösungsfindung sollte man bedenken, dass trotz des Konflikts die Beziehung der beiden Parteien am Ende nicht leidet. Damit ist es das Ziel des Harvard-Konzepts, auch auf zwischenmenschlicher Ebene eine Versöhnung herzustellen. Bei der Konfliktlösung nach dem Havard-Konzept steht zudem die beste Alternative (englisch: Best Alternative to a Negotiated Agreement, kurz: BATNA) im Vordergrund. Um die beste Alternative zu kennen, müssen jedoch auch alle weiteren Alternativen bekannt sein. Deshalb ist die Phase der Ideenfindung so überaus wichtig. Vernachlässigt man sie, lässt sich nicht mit Gewissheit sagen, ob es vielleicht nicht doch eine bessere Lösung für die Beteiligten gegeben hätte. Die beste Option ist die, die für beide Seiten den größten Erfolg bringt, also eine Win-win-Situation herstellt.

Allerdings immer kann man sich nicht darauf verlassen, dass sich bei jedem Konflikt tatsächlich beide Seiten an das Harvard-Konzept halten. Falls eine oder beide Parteien meint, die Regeln des Havard-Konzepts ignorieren zu müssen, lassen sich bestimmte Methoden nutzen, um dennoch zu einem erfolgreichen Verhandlungsabschluss zu gelangen. Wesentliches Merkmal des Konzeptes ist, dass niemand die sachliche Auseinandersetzung verlassen und auf Beleidigungen zurückgreifen sollte. Hinzu kommt, dass keine Seite Druck auf die andere Seite ausüben darf, um die Konfliktlösung zu beschleunigen. Sollte sich eine Partei nicht an diese Regeln halten, sieht das Harvard-Konzept Unterbrechungen der Verhandlungen vor: Erst wenn sich die unkooperative Seite bereit zur vernünftigen Auseinandersetzung zeigt, nimmt man die Verhandlungen wieder auf.

Das Havard-Konzept sieht vor, dass alle Informationen und Details beiden Seiten bekannt sind. Sollte eine Seite versuchen, durch Hinterlist eine Lösung zu ihren Gunsten zu erreichen und das fällt durch Ungereimtheiten auf, sollte man das negative Verhalten direkt öffentlich machen. Dadurch kann diese Taktik nicht fruchten.

Was aber, wenn eine Seite Forderungen stellt, die einfach nicht akzeptabel sind? In solchen Situationen sieht das Harvard-Konzept vor, diese Forderungen als Hypothese zuzulassen, statt sie direkt abzulehnen. Indem man die Folgen dieser Forderungen thematisiert, kann man darlegen, aus welchen Gründen sie nicht akzeptabel sind. Im Zweifelsfall sieht aber auch das Harvard-Konzept einen externen Dritten vor: Ein Mediator oder Konfliktmoderator kann dazu beitragen, dass die Gespräche auf einer sachlichen Ebene geführt werden.

Insbesondere, wenn ein Konflikt festgefahren zu sein scheint oder sehr schnell oder sehr stark eskaliert, kann Hilfe von außerhalb sinnvoll sein. Beispielsweise, wenn die Kommunikation unter den Kollegen selbst unter Einbeziehung eines Vorgesetzten nicht mehr funktioniert. Mediatoren und Supervisoren haben dann als unabhängige Dritte oft eine bessere Chance, die Diskussion wieder auf eine konstruktive Ebene zu bringen.

Die Mediation ist ein außergerichtliches Schlichtungsverfahren: Diese juristische Einordnung macht schon deutlich, dass dies Verfahren oftmals als letzte Option vor einer gerichtlichen Auseinandersetzung eingesetzt wird. Tatsächlich kann Mediation aber auch bei alltäglichen Streitereien im Betrieb und sogar auch bei internationalen politischen Konflikten helfen. Ausschlaggeben für den Erfolg ist, dass die zerstrittenen Parteien sich freiwillig dazu entscheiden, an der Mediation teilzunehmen. Der Mediator steht den Konfliktparteien moderierend zur Seite. Ziel ist es allerdings, dass diese selbst eine Lösung für den Konflikt finden.

Die Supervision findet hingegen meist nicht bei einem konkreten Konflikt statt. Stattdessen arbeitet man generell mit einer Person oder – besser noch – dem ganzen Team daran, die gesamten Strukturen zu verbessern. Zunächst analysiert man Verhaltensmuster und ermittelt dabei auch Ursachen für mögliche Konflikte. So kann man diese schon frühzeitig vermeiden und die Zusammenarbeit sowie den Zusammenhalt unter den Kollegen langfristig stärken.

Am Ende des Konfliktmanagements soll idealerweise der Friede wiederhergestellt sein. Dabei ist es allerdings nicht immer möglich, die Erwartungen und Wünsche beider Parteien zu 100 % zu erfüllen. Als Ausgang des Konfliktmanagements sind 4 Konstellationen denkbar:

• Lose-lose: Dieses Ergebnis stellt keine der beiden Seiten zufrieden. Meistens entsteht eine solche Situation im Berufsalltag, indem ein Vorgesetzter einen Konflikt durch eine strikte Entscheidung beendet und dabei die Erwartungen der Beteiligten ignoriert.
• Win-lose: Bei diesem Resultat profitiert nur eine Seite vom Konfliktmanagement. Die andere Partei ist unglücklich mit dem Ausgang, was Potenzial für neue Konflikte schafft.
• Win-win: Das beste Ergebnis ist die Win-win-Situation. Durch solch ein Ergebnis schafft man es, dass beide Parteien zufrieden aus dem Konflikt hervorgehen. Es gibt eine für alle Seiten zufriedenstellende Lösung; keiner wird übergangen.
• 50:50: Kein ideales, aber doch ein zufriedenstellendes Ergebnis ist der gleichwertige Kompromiss. Beide Seiten müssen hierbei Teile ihrer Wünsche aufgeben, können aber auch zu gleichen Anteilen Vorschläge durchsetzen.

Im besten Fall lässt sich ein Konflikt sogar als Ausgangspunkt einer positiven Entwicklung nutzen. Denn da beim Konfliktmanagement Ursachen für Konflikte aufgedeckt werden, kann man die Unternehmensbedingungen so verändern, dass fortan weniger Konflikte entstehen. Außerdem lernen die Protagonisten, wie man sich in Konfliktsituationen verhalten sollte, um Eskalationen zu vermeiden. Oft lassen sich bereits dadurch Konflikte frühzeitig auflösen.

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